10 Liderazgo en la era digital, ¿Cómo gestionar equipos remotos con éxito?

10.1 Entrevista

¿Quién es Khristian Fuentes?

Este tema me apasiona porque creo que hay mucho por explorar. Son dos aspectos que me interesan mucho: el liderazgo y esta era digital en la que ya estamos completamente inmersos. Si no te adaptas a esta era, es difícil mantenerse vigente en las industrias.

Mi nombre es Khristian Fuentes, tengo 34 años. Actualmente trabajo en Banco Agromercantil en el área de desarrollo de nuestra aplicación de banca digital. Tengo aproximadamente 13 o 14 años de experiencia en el sector financiero. Trabajé 11 años en Banco Industrial, también en el área de banca digital. Y ahora en BAM llevo casi 2 años, enfocado en desarrollar e innovar en este campo. Mi trabajo es remoto, aunque voy dos veces por semana a la oficina y el resto lo realizo desde casa. Menciono esto porque, en BI, mi trabajo era completamente presencial. El modelo híbrido empezó después de la pandemia, cuando fue necesario adaptarnos al trabajo remoto. Esa ha sido mi experiencia laboral hasta el momento.

¿Mis pasatiempos? La verdad es que tengo varios. Me considero una persona equilibrada. Me gusta escuchar podcasts, sobre todo los de ciencia ficción que cuentan historias con efectos especiales. Disfruto mucho de ese tipo de contenido. También me gusta entrenar en el gimnasio. Siento que es un momento para mí, una especie de mini terapia donde encuentro paz. Además, me encanta viajar. Siempre que puedo, trato de visitar playas o ciudades nuevas. Siento una conexión especial con el mar: disfruto de los atardeceres, amaneceres y de todo lo relacionado con la naturaleza.

Y como te decía, también me apasiona el crecimiento en temas de liderazgo. Es un tema que considero muy valioso, porque implica construir, aportar y desarrollarse constantemente.

¿Qué estrategias utilizas para mantener la motivación y el compromiso en un equipo remoto?

Fíjate que esta pregunta me gusta un montón porque habla de dos temas muy importantes: la motivación y el compromiso. Yo los dividiría en dos segmentos muy grandes. La motivación, creo que la podemos ir midiendo en retrospectivas. Una estrategia muy valiosa es tener estas retrospectivas para saber cómo se siente el equipo con la forma en que estamos trabajando: si les funciona, si están conformes con cómo estamos alcanzando los objetivos.

Desde el enfoque del liderazgo, lo más importante —después de los objetivos— son los colaboradores. Sin el equipo, no llegamos a ningún lado. Aunque parezca trillado porque marcos como Scrum ya incluyen retrospectivas, el punto es hacerlas vivas. Vivirlas de verdad. Desde el liderazgo, hay que estar abiertos a escuchar opiniones, quejas e inconformidades, y tener la inteligencia emocional para no tomarlo personal. Hay que ser objetivos, directos, tener puntos de acción y evaluar qué tan motivados están.

En cuanto al compromiso, creo que una gran estrategia son los espacios uno a uno. No es lo mismo que una retro general. En una retrospectiva puedo ver cómo está el equipo en general, pero en un uno a uno puedo saber qué tan comprometida está cada persona. A veces estos espacios pueden ser incómodos al inicio, porque muchos piensan: “Uy, me va a regañar mi jefe”, pero hay que normalizarlos. Son espacios seguros, donde podemos conocer al colaborador, escucharlo, e incluso ahí nacen nuevas ideas. Se sienten cómodos compartiendo su perspectiva del proyecto o de cómo estamos trabajando.

Entonces, te diría que esas dos estrategias —retrospectivas y espacios uno a uno— son clave cuando trabajamos con equipos.

¿Cuáles son los principales indicadores que utilizas para medir la productividad en un entorno remoto?

Nosotros trabajamos con una metodología basada en unidades de capacidad. Según el rol de cada integrante del equipo solucionador, se le asignan ciertas unidades. Por ejemplo: un analista uno puede tener 20 unidades, el dos puede tener 30, el tres puede tener 50. Y así podemos mapear el proyecto y ver cuánto puede asumir cada uno en ese Sprint.

Trabajamos con marcos ágiles, y al final del Sprint evaluamos dos cosas muy importantes:

• ¿Cumplió con sus unidades de capacidad?¿Entregó el valor que se esperaba?
• Si no lo logró, ¿hubo bloqueantes? ¿Qué pasó?

Lo que realmente importa no es si hizo o no hizo una tarea, sino si entregó valor. Si hubo un bloqueo fuera de sus manos, eso no lo hace improductivo. Más bien, nos da una oportunidad para mejorar y liberar ese bloqueo en el siguiente Sprint.

¿Cómo manejas las diferencias de husos horarios cuando hay miembros del equipo en distintos países?

Esta parte me hace sentir muy identificado. Somos parte del grupo Bancolombia, y muchos de nuestros desarrolladores están allá. Colombia está dos horas adelante. A veces necesito una reunión a las 4 p.m., y para ellos ya son las 6. O ellos quieren una sesión a las 8 a.m., y para mí son las 6… tal vez todavía estoy en el gimnasio.

Aquí es donde la comunicación entra con fuerza: poder revisar agendas, coordinar, tener esa flexibilidad y empatía. Nada de “te adaptás porque yo soy la casa matriz”. Hay que respetar espacios.

Una vez un equipo nos dijo: “Solo respeten la hora de almuerzo, por favor”. Y eso, aunque parezca pequeño, es sagrado. En Guatemala a veces cuesta respetar esos espacios, pero hay que empezar a hacerlo. Con empatía, uno puede negociar. Tal vez me puedo levantar más temprano y tener la sesión a las 7 en vez de las 6. Porque si el equipo no está cómodo, no va a dar soluciones. Solo va a escuchar sin involucrarse, y eso no es lo que buscamos.

¿Qué herramientas de comunicación y colaboración consideras esenciales para un equipo remoto?

Lo primero: una plataforma de comunicación. Teams, Zoom, Google Meet… cualquiera. Pero es fundamental tener un canal de comunicación de dos vías. Necesitamos poder conversar, tener sesiones, hacer uno a uno. Más que correos o memos. Porque, aunque a veces escuchamos el típico: “Esto pudo haber sido un correo”, en el trabajo remoto no podemos asumir que el otro entendió todo. Prefiero apartar 10 o 15 minutos para explicarle algo a alguien, antes que un correo que se malinterprete y se vuelva un hilo eterno que no resuelve nada.

Segundo: un tablero de seguimiento. Es clave. Ahorra reuniones innecesarias, da visibilidad, permite ver cómo avanzan los proyectos y qué tareas están en curso.

Tercero: carpetas compartidas. Una nube, Google Drive, lo que sea. Pero que la información esté disponible, sin depender del “se me fue a spam” o “escribiste mal el correo”.

Y por último, algo que me funciona mucho: un grupo de WhatsApp. Sé que no a todos les gusta, pero si se gestiona con respeto y empatía, puede ser útil. El celular es lo segundo que más usamos después de la compu. Y si es para una comunicación inmediata, ¿por qué no?

¿Cómo identificas y abordas señales de burnout o desconexión emocional en un equipo remoto?

Soy licenciado en Ciencias de la Comunicación, así que esto de escuchar me apasiona. Un líder, más que hablar, debe saber escuchar. Si no escucha a su equipo, no va a detectar cuándo alguien está desconectado o quemado. Solo con escuchar el tono de voz, cómo te responden, las ganas con las que hablan… ya podés notar si alguien está desmotivado. Las señales están ahí.

La desconexión emocional se nota. En cómo responden en sesiones, en su participación, en su presencia. Y eso no lo detectás por un correo. El oído es nuestro sentido clave en el trabajo remoto. Por eso hay que desarrollarlo. Incluso para los que están en tecnología: escuchar es una capacidad blanda importantísima.

¿Cómo equilibras la flexibilidad laboral con la necesidad de estructura y cumplimiento de objetivos?

Creo que la flexibilidad laboral requiere mucho compromiso. Pero antes de exigirle al equipo, como líder tengo que confiar en ellos. La confianza no viene sola. Se construye. Se empodera al equipo. Queremos equipos autogestionados, autodisciplinados, que entreguen valor. Y eso se equilibra con estructura y cumplimiento de objetivos. Si yo confío en vos, espero que lo devolvás. Y si no, ahí es donde entran las retros, los uno a uno, el feedback.

Como diría el Tío Ben (sí, el de Spider-Man): “Un gran poder conlleva una gran responsabilidad.” Y el trabajo remoto es eso. Estás en tu casa, podés ir al gimnasio en tu hora de almuerzo, y está bien. Es tu tiempo libre. Pero hay que cumplir objetivos. Confiar en el equipo genera compromiso. Y ese compromiso se ve reflejado en los resultados. La clave está en que el equipo perciba esa confianza. Eso lo cambia todo.

¿Qué rol juega la cultura organizacional en un equipo remoto y cómo la mantienes viva en el día a día?

La cultura es clave. Aunque estemos en casa, los valores de la institución tienen que estar presentes siempre. Si el enfoque es el ser humano, se refleja en cómo respetamos horarios. Si el enfoque es la tecnología, se refleja en crear espacios para ideas, torneos de lluvia de ideas, dinámicas. La cultura dicta los valores. Y estos se reflejan en el feedback, en la empatía, en cómo escuchamos cuando algo no se logra por un bloqueo.

Sin cultura, no hay dirección. Y es importante mantenerla viva: recordar la misión, la visión, lo que nos mueve. A veces, una buena reunión te recuerda por qué estás ahí, por qué tu trabajo importa. Y eso también es cultura.

¿Cuál ha sido el mayor desafío que has enfrentado liderando equipos remotos y cómo lo superaste?

Tengo dos desafíos puntuales. El primero: la participación del equipo. En sesiones virtuales, muchos no encienden la cámara. No sabes si están atentos, si entendieron. Y eso es un reto. Yo lo he resuelto pidiendo cámaras encendidas. Puede parecer invasivo, pero es parte de decir: “Estamos presentes, aunque no estemos en el mismo lugar.”

El segundo: el feedback. Si un equipo presencial lo necesita, uno remoto lo necesita aún más. Muchos líderes piensan: “No está rindiendo, hay que despedirlo.” Pero quizás no está claro en lo que se espera de él. Un buen líder no busca a los mejores, los construye. El feedback no debe dar miedo. Es necesario. Y no solo del líder al equipo, sino también del equipo al líder. Saber si se sienten cómodos, si perciben apertura, si sienten que el líder está ahí cuando lo necesitan. Porque si te escriben a las 9 y respondés a las 3, ahí hay un problema. La disponibilidad del líder es esencial. Si no estás para destrabar, empujar o apoyar, algo está fallando.

Mensaje final de Khristian Fuentes

Me gustaría cerrar con una frase: La clave del éxito de un equipo remoto es la cercanía. Construir cercanía, conocer al equipo, crear estrategias para fortalecer la relación, aunque sea a distancia. Que se sienta ese “estoy a un clic de distancia”. Aunque pasen las épocas, aunque las videollamadas sean por hologramas, nada sustituye la cercanía humana. Somos digitales, sí. Somos remotos. Pero no tenemos que ser lejanos. Al contrario, debemos ser más cercanos que nunca.