1 Desafíos y estrategias ágiles liderando equipos y gestionando productos
1.1 Entrevista
¿Quién es Sergio Pablo González?
Mi nombre es Sergio Pablo González, soy Project Manager con 9 años de experiencia en la industria, liderando proyectos de alto impacto en banca, retail y turismo. Comencé a los 19 años, en un momento muy difícil de mi vida, justo tres meses después del fallecimiento de mi papá. La necesidad de apoyar a mi familia me llevó a buscar trabajo, pero con el tiempo descubrí que ser Project Manager era algo que realmente me apasionaba.
Lo que más disfruto de esta profesión es que cada día es diferente. Después de casi 10 años y más de 3,600 días en esta carrera, puedo decir que nunca he vivido dos días iguales. Me encanta crear valor, construir equipos y generar conexiones reales con personas: compañeros de equipo, clientes, socios. Eso es lo que más me motiva de trabajar en agilidad, en productos y en esta industria.
¿Cuáles consideras que son los errores más comunes que cometen las empresas al adoptar una metodología ágil?
Uno de los errores más comunes es querer adoptar una metodología ágil sin realizar un cambio de mentalidad. Al adoptar este tipo de metodología, cambian varios aspectos de cómo tradicionalmente gestionamos proyectos.
Por ejemplo, estamos acostumbrados a planificaciones predictivas de dos, tres o más meses. Es entendible que la alta dirección espere fechas a mediano o largo plazo. Sin embargo, uno de los principios de la agilidad es la planificación progresiva. Mucha información se descubre en el camino y debe adaptarse conforme avanza el proyecto. Esto no significa que no se puedan tener planificaciones a largo plazo, pero estas deben ser refinadas constantemente. Este cambio representa una transformación cultural tanto para las empresas como para sus interesados.
Adoptar prácticas ágiles requiere ese cambio de mentalidad y el patrocinio activo de la alta dirección. Si se intenta implementar desde abajo hacia arriba, los desafíos serán mayores.
Además, es fundamental empoderar a los equipos, darles autonomía para tomar decisiones, y dejar atrás el enfoque de decisiones jerárquicas. También es crucial el involucramiento del negocio. Uno de los principios del manifiesto ágil establece que los representantes de negocio y el equipo de desarrollo deben trabajar juntos a diario.
Si los representantes solo están al inicio del proyecto y esperan resultados al final sin acompañamiento constante, será difícil alcanzar lo esperado. Por eso, lo más importante es el cambio de mentalidad para adoptar prácticas ágiles de manera efectiva y eficiente.
¿Qué características consideras esenciales en un líder ágil para gestionar productos y equipos con efectividad?
Las habilidades blandas son fundamentales, al igual que la pasión por trabajar en equipo.
En mi experiencia, algo que ha sido clave —y que aprendí durante mi preparación para la certificación PMP— es establecer relaciones reales y cercanas con las personas con quienes trabajamos. Aunque no siempre es necesario ir más allá de lo profesional, estas relaciones fortalecen al equipo.
Como líderes, debemos tener una mentalidad de servicio hacia el equipo. Eso implica apagar el ego, actuar con humildad y no buscar llevarse todo el crédito. El rol de un líder ágil es hacer que el equipo brille; su éxito es nuestra mayor satisfacción.
También es importante fomentar un espacio de seguridad psicológica, donde todos se sientan libres de compartir ideas, por más arriesgadas que parezcan, sin temor a ser juzgados. Esto fomenta la colaboración genuina.
Finalmente, un líder ágil debe ser capaz de inspirar y compartir una visión clara del producto o proyecto. Esa visión debe ser nuestra brújula en la toma de decisiones y en las pequeñas acciones del día a día.
¿Cómo manejas la priorización del backlog cuando hay múltiples interesados con diferentes objetivos de negocio?
La visión del producto es nuestra guía. Idealmente, debe existir un Product Owner, un líder o un champion que represente al negocio y nos ayude a tomar decisiones.
Colaborar y escuchar activamente a todos los stakeholders es vital. Requiere habilidades similares a las del servicio al cliente, ya que los líderes ágiles también gestionamos relaciones. Un principio clave es experimentar temprano. Muchas veces invertimos semanas o meses debatiendo características o especificaciones, cuando lo mejor es empezar con un 10% en el que todos estén de acuerdo, entregarlo al negocio y analizar el impacto. Esa retroalimentación nos permite ajustar y avanzar.
No se trata de alinear a todos desde el inicio —lo cual puede ser interminable—, sino de empezar por lo que tenemos en común. Así se respeta otro de los principios del manifiesto: la medida principal del progreso es la entrega de software funcional.
¿Cómo se deben adaptar las ceremonias de Scrum (daily, reviews, retrospectivas) para que realmente agreguen valor y no se conviertan en rutina?
No existe una fórmula mágica. Incluso Jeff Sutherland, co-creador de Scrum, no tendría una respuesta universal. Por eso creo que los equipos, si son empoderados y autónomos, deben tener libertad para definir su propio way of work.
Por ejemplo, con el Daily, el equipo puede proponer la dinámica que más le funcione. Si por razones de ubicación geográfica no es posible hacerlo temprano, pueden adaptarlo al horario que les sea útil, aunque lo ideal sea hacerlo a primera hora.
Estas ceremonias deben ajustarse al equipo. Si algo no funciona, se prueba otra forma en el siguiente sprint. Así se va puliendo su forma de trabajo. Algunos ejemplos:
- En el Daily, enfocarse más en impedimentos y próximas actividades, no en reportes de tareas.
- En el Sprint Review, asegurarse de contar con stakeholders que puedan dar retroalimentación del avance.
- En la Retrospectiva, garantizar seguridad psicológica. Incluso los aspectos negativos son bienvenidos, porque permiten hacer mejoras.
Además, es útil variar el formato de las retrospectivas con técnicas como Starfish o las 4Ls, para mantenerlas dinámicas y efectivas.
¿Cómo manejar la relación entre un Product Owner y los stakeholders para evitar expectativas poco realistas?
La transparencia es un valor clave en los marcos ágiles. A veces, el mayor obstáculo es el miedo: al regaño, a las represalias. Eso provoca que los equipos se vuelvan herméticos, trabajando en silos, lo cual es contrario a la agilidad.
Ser transparentes desde el inicio permite alinear expectativas. A veces puede ser incómodo decir que algo no estará listo en dos semanas, sino en un mes, pero es mejor ser claros desde el principio.
La visión del producto debe guiar tanto al equipo como a los stakeholders. Y hay artefactos que ayudan a visualizar esto:
- User Story Mapping
- Product Roadmap
Estas herramientas permiten que todos comprendan el rumbo del producto, sin necesidad de tener conocimientos técnicos o ágiles profundos.
¿Qué certificaciones ágiles realmente aportan valor a un profesional?
He aprendido mucho con los recursos del PMI, incluso algunos cursos gratuitos disponibles en su sitio.
Una certificación muy útil es la PMI-ACP, que recientemente actualizó su contenido. Ahora se divide en cuatro áreas:
- Mentalidad
- Liderazgo
- Producto
- Entrega (Delivery)
Esta certificación brinda una visión amplia sobre diferentes frameworks ágiles: Scrum, Kanban, XP, WOW, entre otros. También son valiosas certificaciones como Scrum Master o Product Owner.
Sin embargo, más allá de los títulos, el cambio de mentalidad es lo más importante. Puedes estar certificado, pero si no practicas los valores y principios del Manifiesto Ágil, será difícil alcanzar buenos resultados.
Con la evolución de Agile, ¿Cómo ves el futuro de marcos como Scrum o Kanban en la gestión de proyectos?
No defiendo implementar Scrum by the book. No estoy en contra de esa forma de pensar, pero creo que lo más importante es adaptar el marco a la cultura de la empresa.
Seguir la guía al pie de la letra puede funcionar, pero si no añade valor, ¿para qué hacerlo? Es mejor preguntarse: ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué lo estamos haciendo? He visto errores por priorizar el “cómo” sobre el “qué” y el “por qué”. A veces, el ego nos engaña y creemos que el éxito es seguir Scrum al pie de la letra, pero lo importante es el valor entregado por los productos o proyectos.
La agilidad está evolucionando hacia otras industrias: salud, educación, legal, construcción, farmacéutica, robótica… Recordemos que la mentalidad ágil nació de Lean, que viene de los años 70, del sistema de producción de Toyota. Kanban también surgió allí. Hoy, llevamos esas ideas del automóvil al software, y ahora las estamos llevando a nuevas áreas.
Además, la automatización y la inteligencia artificial deben ser integradas en los marcos ágiles. Nos ayudan a eliminar tareas repetitivas, generar insights, o incluso construir backlogs o Definition of Done con ayuda de IA.
Si una empresa quiere comenzar con la implementación de una metodología ágil, ¿Qué pasos recomendarías para una implementación exitosa?
Lo más importante es contar con el patrocinio del equipo directivo y la alta dirección. Es fundamental tener su visto bueno y, más allá de eso, su apoyo para adoptar prácticas y marcos ágiles, ya que esto impactará en la forma en que se reportan los resultados y se desarrollan los productos.
En segundo lugar, es necesario realizar un diagnóstico; existen indicadores y herramientas que permiten medir objetivamente en qué etapa o qué tan adaptables estamos para adoptar un marco ágil. Este diagnóstico ayuda a determinar si se necesita capacitación y si los miembros del equipo están familiarizados con los términos ágiles. Generalmente, se requiere un periodo de capacitación seguido de una prueba piloto.
Por ejemplo, en el retail más grande de Guatemala, donde actualmente trabajo, hemos adoptado prácticas ágiles de manera gradual, comenzando con un equipo o proyecto específico y luego extendiéndolo a otros equipos. Durante la implementación, es importante aplicar iteraciones; aunque se haya definido un plan hace dos meses, la nueva información y feedback pueden requerir rediseñar el plan. Es esencial tener flexibilidad mental para adaptarse.
Finalmente, es crucial premiar este cambio cultural, lo cual puede ser lo más difícil. Existen muchas técnicas para lograrlo, como talleres y comunicación institucional, y este cambio cultural se conecta nuevamente con el apoyo de la alta dirección para una adopción ágil exitosa.
¿Qué consejo le darías a alguien que quiere especializarse en Agile y convertirse en un líder dentro de esta metodología?
Primero que nada, felicitarles. Esta es una industria hermosa, con mucho crecimiento, especialmente en Latinoamérica. Si han decidido entrar en este mundo, es una gran decisión para su carrera profesional. A veces no es posible comenzar con una certificación, ya sea por tiempo o por presupuesto. Y está bien. Lo importante es vivir los valores y principios del Manifiesto Ágil.
Si yo fuera catedrático, preguntaría: ¿cómo saber si una empresa, equipo o persona es ágil? La respuesta: Ágil no es ser rápido ni desordenado. Es ser coherente con los valores del Manifiesto y poner en práctica sus principios. Recuerdo un caso con una empresa que decía ser ágil, pero no compartía la documentación técnica hasta que se firmara el contrato. Eso contradice el principio de “software funcional sobre negociación contractual”.
Y, finalmente, lo más importante: trabajar con personas. Los developers, testers, arquitectos… todos son clave. También lo son las relaciones con Product Owners y stakeholders.
En resumen: vivir los valores, aplicar los principios y tener pasión por colaborar con otros. Esa es la verdadera agilidad.