13 ¿Cambiar el modelo de negocio o acoplar las nuevas tendencias al modelo actual?

13.1 Palabras claves

Tecnología disruptiva, modelo de negocio, matriz BCG, productos y servicios, segmento de mercado, costo de operación, tasa de crecimiento.

13.2 Artículo

El éxito de una compañía reside en generar valor para sus clientes. Por ejemplo, una empresa de transporte público permite a sus usuarios trasladarse de un lugar a otro. Un restaurante brinda comida. Una empresa de cine provee entretenimiento. Establecer cuál es el propósito de una organización es crucial para diseñar el modelo de negocio.

Con base en ese modelo se crean estrategias, políticas y procedimientos que definen cómo funciona la empresa. Sin embargo, el mercado cambia constantemente y es necesario adaptarse para mantener la ventaja competitiva. En la actualidad, dados los avances e innovaciones en tecnología, dichos cambios pueden ser drásticos e impactan hasta el propósito de la organización. Esto supone enfrentarse a nuevos retos económicos, culturales y estratégicos.

Adaptarse al cambio es una tarea retadora y desgastante. Se trata de modificar la manera en la que se hacen las cosas, adentrarse en mercados desconocidos, sin contar con estadísticas y datos históricos que guíen al empresario durante la adaptación. Aunque existen casos evidentemente exitosos como Netflix, que desbancara a Blockbuster como proveedor de películas a domicilio, se debe tener cuidado al actualizar el modelo, de tal forma que se mantengan la tasa de mercado y el flujo de efectivo. Cambiar totalmente el propósito de una compañía no significa automáticamente una mejora substancial en el negocio.

Aunque parezca alentador adoptar una tecnología novedosa, se debe realizar un análisis empresarial que permita tomar una decisión sabia y rentable. Wessel y Christensen señalan que es importante reconocer a las tecnologías disruptivas como una amenaza para la compañía; al mismo tiempo, se debe identificar las fortalezas de los productos y servicios actuales, con el objetivo de comparar las debilidades de la disrupción con las fortalezas de la empresa.

Es decir, si bien es cierto que la tecnología disruptiva representa un cambio trascendental en un segmento del mercado, los productos y servicios propios aún generan valor para los clientes.

Una herramienta para diseñar estrategias de mercado y producción, con base en las características de los productos y servicios, es la matriz BCG, llamada así por las siglas del grupo que la creó (el Boston Consultive Group). Esta matriz analiza las variables de tasa del mercado y tasa de crecimiento.

Figura 13.1: Matriz BCG (llamada así porque el Boston Consulting Group la diseñó)

Los productos cuya tasa de crecimiento y tasa de mercado son altos se les llama estrella, debido a que representan los mayores ingresos para la organización. Aquellos con menor tasa de crecimiento se les llama vaca, porque pueden seguir ordeñándose durante mucho tiempo, con un bajo costo de operación. Los productos perro representan la imagen corporativa o suplen una necesidad específica del mercado, tienen un costo considerable para mantenerse y su ciclo de vida, típicamente, está por terminar. Por último, los producto interrogación (o niño) son aquellos que prometen un crecimiento alto de mercado (como las tecnologías disruptivas).

Muñiz Gonzalez sugiere prestarle atención a los productos niño ya que son llamados a ser producto estrella, y la inversión en su desarrollo es crucial para que maduren con éxito. El valor de este análisis reside en que muestra las debilidades y fortalezas de los productos. Estos factores pueden usarse para tomar decisiones de inversión y desarrollo.

Sin embargo, Trout señala que las tecnologías disruptivas tienen un comportamiento no tradicional y, por consiguiente, será difícil determinar con precisión su desarrollo. Según Bower y Christensen , es un error común asumir que los productos actuales puedan explicar el comportamiento de mercado de los productos innovadores. Es frecuente escuchar a los directivos de una organización decir que no existe mercado para un producto nuevo; y esperan a que el mercado sea significativamente grande para adentrarse en él.

En un mercado definido pueden aplicar las estrategias que ya funcionan para otros segmentos. El problema reside en que mientras se espera a que el mercado se defina, se pierden oportunidades de negocio importantes para hacer frente a la competencia. Aquellos gerentes que afrontaron con éxito una oportunidad disruptiva, supieron reconocer que un producto interrogación no es lo mismo que un producto vaca. Es decir, que los productos emergentes por una tecnología disruptiva implican cambiar de paradigma, y también implican correr riesgos para participar significativamente en un mercado nuevo, aunque esto incluya canibalizar otros productos dentro de la organización. Como lo indican Wessel & Christensen , es preferible atacar los propios productos y servicios, ya que, de otra manera, la competencia lo hará de todas formas.

Cuando la tecnología disruptiva tiene un margen de ganancia menor que el de la cartera base de productos y servicios, Bower y Christensen recomiendan aislar a un grupo de personas dentro de la compañía (o mejor aún, financiar una startup), para que desarrollen productos y servicios con base en la tecnología disruptiva. Así, el grupo (o la startup) se enfocará en determinar el potencial segmento de mercado, sin impactar en el giro del negocio actual.

13.3 Conclusiones

En conclusión, la tecnología produce cambios drásticos y segmentos emergentes de mercado. Un gerente debe estar preparado para estos cambios, de tal forma que se mantengan el negocio y la visión de la empresa. Debe estar anuente a que cualquier proceso hecho en el pasado para un producto tradicional, con dificultad será útil para una disrupción. En cambio, debe estar dispuesto a arriesgar, a invertir en el desarrollo de las tecnologías disruptivas y en tratar de entender al consumidor, para alinear las oportunidades de negocio innovadoras, sin descuidar inmediatamente el segmento de mercado actual. Las compañías deben acomodarse a las nuevas tendencias. Mientras más rápido lo hagan será mejor. Pero debe mantenerse la base de productos y servicios actuales. Cambiar todo el giro del negocio será una decisión que se tome una vez que la disrupción termine y el mercado del nuevo producto esté establecido.

13.4 Referencias

[1] Wessel, Maxwell & Christensen, Clayton. Surviving Disruption. Recuperado del sitio Lore, para el curso Introducción a la Arquitectura Empresarial, junio del 2013.
[2] Muñiz Gonzalez, Rafael. Marketing en el Siglo XXI. http://www.marketingxxi.com, junio del 2013.
[3] Trout, Jack. Why do Bad Things Happen to Smart Leaders? http://www.troutandpartners.com, junio del 2013.
[4] Bower, Joseph & Christensen, Clayton. Disruptive Technologies: Catching the Wave. http://hbr.org, junio del 2013.